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Planeacion estrategica corporativa

Peter Druker plantea las siguientes preguntas: • ¿Cuál es nuestro negocio? • ¿Quién es el cliente? • ¿Qué tiene valor para el cliente? • ¿Cuál será nuestro negocio? • ¿Cuál debe ser nuestro negocio?

La razón de ser de una compañía está compuesta por 5 elementos: historia, preferencias actuales de la administración, el entorno de mercado, los recursos, y sus competencias distintivas. El proyecto de misión debe definir los principales campos de competencia en que operará la compañía:

• Campo de acción industrial. • Campo de acción de productos y aplicaciones. • Campo de acción de niveles de competencia. • Campos de acción de segmentos • Campo de acción vertical. • Campo geográfico de acción.

La misión de la empresa debe ser motivante. Las misiones alcanzan su máxima expresión cuando son guiadas por una visión, la que se define como un “sueño imposible”.

Cómo establecer las unidades estratégicas de negocios (UEN)

Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran. Según Abell, un negocio puede definirse en 3 dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades del cliente que se cubrirán y la tecnología que satisfará estas necesidades. Identificar los negocios con el objeto de manejarlos estratégicamente. Las Unidades Estrategicas de Negocios tienen tres características:

1. Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre si, que pueden planearse por separado y que en principio, pueden permanecer aislados del resto de la empresa.

2. Tiene sus propios competidores.

3. Tiene un directivo responsable de la planeacion estrégica y de un desempeño rentable.

Cómo destinar recursos a cada unidad estratégica de negocios (UEN)

El enfoque del Boston Consulting Group Planteó la matriz de crecimiento-participación que se divide en celdas donde:

Interrogantes: son negocios que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación de mercado es baja. El término interrogante se eligió en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.

Estrellas: son los líderes en mercados de gran crecimiento. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de efectivo de la compañía.

Vacas de efectivo: generan gran cantidad de dinero para la empresa y no tienen que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado. Como son los líderes disfrutan de economías de escala y márgenes de utilidad altos. Perros: generan pocas utilidades o pérdidas. Necesitan ser reestructurados o eliminados.

Matriz BCG  

Objetivos para asignar a cada UEN:

• Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN. Adecuado para las interrogantes.

• Sostener: El objetivo es preservar la participación de mercado. Adecuado para las vacas.

• Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo. Adecuado para interrogantes y perros.

• Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos. Adecuado para perros e interrogantes. El enfoque de General Electric Propone la matriz de cartera de multifactor.  Gracias al colaborador Pedro Enríquez Gonzáles por colaborarnos este artículo para ser publicado en ARQHYS.com.

Bibliografía


Referencias, créditos & citaciones APA:
Portal de arquitectura Arqhys.com. Equipo de redacción profesional. (2011, 07). Planeacion estrategica corporativa. Escrito por: Arqhys Misceláneos. Obtenido en fecha , desde el sitio web: https://www.arqhys.com/general/planeacion-estrategica-corporativa.html.

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